刘方未：其实很多人对印度还有一个误判：会把它简单理解成一个“监管不成熟的新兴市场”。但实际上，印度是一个非常典型的“法律先行型”新兴市场。在电商在线交易额还只有两三百亿美元的时候，印度就已经有了比较完整的电商法与零售法体系，这和很多发展中国家“先野蛮生长、再完善监管”的路径完全不同。

2020 年一些中国企业在印度受挫，本质上并不是外界普遍认为的那种“单纯政策不友好”，而是长期对印度法律严肃性的误判，导致合规风险集中爆发。

我们此前投的一家快时尚品牌没有受到影响的原因，也是因为他们从一开始就选择按照印度本地的法律与税务体系来搭建业务，而不是事后再补合规。

刘方未：对，在印度，合规不是“后面补个流程”就能解决的事儿，大家往往会忽略印度市场的合规重要性以及当地法律体系的严格、细致度。

以跨境法案为例，印度海关有一套完全独立的报关编码体系：HSN Code，会细分到每一个 SKU 的税目属性。

举个很小的例子：哪怕只是一个“金色耳环”，如果在系统里标注成 “Golden earring”，都可能被直接归入“贵金属”税档，税率会随之发生跳变。

这个影响会直接反映到商品上架、报关、税务、履约的每一步。如果企业内部 ERP 系统不是为印度市场单独搭建的，那么从商品上架的第一步开始就可能已经不合规了，生意根本无法成立。

因此，在印度真正完整建立并验证一套时尚电商体系，几乎等同于重做一次“印度专属版本”的公司：独立的货品盘、独立的系统、独立的税务与供应链结构......任何一家平台要想进入印度，都必须从底层架构开始重建。

刘方未：印度市场高度依赖 COD（cash on delivery，货到付款），同时又必须接入以 UPI 为代表的本地主流支付系统；退换货率高、现金流管理复杂，既考验系统能力，也考验对本地消费者行为的理解。

很多时候，企业不是“卖货”就结束了，而是需要重新建立一整套本地经营体系。这也是为什么，我们一直认为：在印度真正建立护城河，靠的不是短期流量，而是时间。

刘方未： 我们从2017年开始筹备，2018年在印度正式设立办公室，先后投了几家比较典型的企业，包括“印度版顺丰”：物流巨头Delhivery（NSE:DELH）、“印度版携程”：MakeMyTrip（NASDAQ: MMYT) 、OTA平台Ixigo（NSE：IXIGO）、印度纯数字借贷Fintech公司Kissht（NSE: KISSHT; BSE: 544754）。

在看这些项目的过程中，我们开始系统性地研究印度的电商和社交生态。当时本土增长速度最快的一批项目里，有几家社交电商平台，比如Meesho、Shop101、Glowroad等。我们在和这些公司的创始团队交流过程中，发现了一个共性：几个平台的前端流量增长非常迅速，但供给明显跟不上。

进一步来看，这几家公司在和我们沟通时，都提出了类似的诉求：希望我们协助寻找一位懂中国跨境供应链的负责人或合伙人，来确保跨境物流和货品供给的多样性。

这个过程中，我们逐渐意识到：在那个阶段，前端运营能力各家的差异相对有限，真正能拉开差距的，很可能是供给侧。所以我们当时是有意识地在不同品类上去寻找团队，包括母婴、时尚、生鲜等，看有没有适合用中国供应链优势叠加本地化运营能力的团队。

刘方未： 我们刚才提到的供应链能力是重要，但未必是最特殊的。做到一定规模后，中国供应链带来的柔性、小单快返能力，大家其实都能做到一个接近的水平。真正构成差异的是前端和组织层面的几件事：

第一，前端 VOC 能力（Voice of Customer，核心是把用户反馈结构化、可视化、可分析，支撑产品迭代与运营决策）和本地化组织架构。例如，消费者洞察、产品设计、履约、客服、营销全部由海外本地团队负责，而不是由总部统一指挥。这一点放在很多中国出海企业身上，实现难度较高。

第二，全球化组织和公司定位。具体讲，也就是企业从一开始就把自己定位成一个国际化公司，而不是以“中国品牌海外扩张”作为核心叙事；总部之外，各国配置本地功能团队，甚至如董事会等管理层也需要更国际化。

第三，始终把自己当品牌而不是当贸易公司来经营，在海外市场多做公益和ESG相关的事情，例如女性关爱、使用环保材料、与 NGO 合作等，在当地建立“有社会责任感的”品牌形象，而不是单纯的商品销售平台。这些投入，很多时候短期看不到 ROI，但会慢慢形成消费者对品牌的认知。

这几年我们在中东、拉美、东南亚也系统性评估了大量机会，整体上可以看到几类相对清晰的方向：

第一类是围绕穆斯林人群的机会。这个群体在不同国家之间的生活习惯和消费偏好有很多共性，因此在很多品类上，标准化和规模化的可能性比较高。例如我们在东南亚投了一家公司叫 The Asian Parent，（定位类似“东南亚版 babycare”）。他们拥有东南亚最大的母婴育儿社区，同时还自建了通过清真认证的工厂，做贴肤护理、婴儿辅食等自有品牌。这一块的逻辑，是“人群高度聚焦 + 制造门槛 + 认证体系”的叠加，目前在新兴市场仍存在一批结构类似的机会。

第二类是所有和智能硬件、特别是家居场景相关的产品。我们能看到，自疫情后，无论是中东还是印度，都有大量采购方主动寻求电器类与智能硬件产品，且更多从家庭场景出发，比如母婴相关的小家电、小型家用机器人等。这类产品一方面要适应当地的生活习惯，另一方面又需要具备一定的技术门槛和迭代空间。

第三类不一定直接面向 C 端，而是To B 和工业化需求下的具身或场景机器人出海。在我们投过的案例里，有做船舱清洁机器人的，有做载货无人机物流项目的，还有做具身智能服务机器人的，它们在中东、部分新兴市场都获取了大量订单。这些地区在工业化过程中，往往希望“一步到位”，直接上协作机器人，而不是先经历一轮传统流水线改造，因此在工业自动化和机器人相关产品上，需求也比较集中。

整体看，新兴市场里一端是和人群结构紧密相关的消费品类（比如穆斯林人群、母婴、贴肤护理等），另一端是和工业化进程、基础设施建设相关的硬件和机器人，中间是家居、母婴等场景里的智能硬件，这几个版块在过去几年都出现了比较明显的机会。

刘方未：如果从更大的投资框架来看，我们会比较关注两个层面的能力：

第一层是产品在全球维度下的竞争力。简单来说，就是每一个好产品本来就应该具备的那些能力，要把它从“中国视角”拉到“全球视角”下去看。以前很多企业只要在中国做到Top前几，就觉得自己已经很强了；但如果把竞争对手拉到全球，你会发现结论会完全不同。

例如像可乐这样的品类，全球范围内具备长期品牌心智的仍是百事和可口可乐。中国市场上持续出现大量做气泡饮的新品牌，但在全球消费者心智里，想要撼动前两名的位置是非常难的。所以在做判断时，我们更看重的是：这个产品、这个品牌在全球维度下的竞争力，而不是只在单一市场里的表现。

第二层是公司内部的组织和管理能力，尤其是全球化组织的构建能力以及组织文化、价值观的匹配能力。复星过去 30 年收购了大量海外企业，做控股股东和长期经营者，也投了很多不同阶段的项目，我们看到的一个共性是：有不少企业在某个周期里能抓住非常好的机会，ROI 可以做到 7 倍、10 倍，但从更长的时间维度看，最后最终能长期稳定发展的比例并不高。其背后的原因往往不在某一个具体战术，而在于它有没有构建出一套支撑全球化发展的组织能力、授权机制和文化体系。

这里有一个比较具体的落点，就是“产品线”和“业务线”的区别。把货卖到海外去，这个可以叫产品线；但如果在海外自己做履约、产品定义、市场营销，这其实已经是一个独立的业务线。业务线背后对应的是中后台配置、渠道策略、定价体系、预算归属和汇报线等一整套机制。

比如同样一个产品，在海外要同时面对亚马逊等线上平台、自有 DTC 渠道、沃尔玛这类 mass market 渠道以及专业渠道，这些渠道的定价、投放、运营，到底听谁的，是听本地 country head，还是听中国总部的？如果这些机制没有设计清楚，很容易出现协调困难的情况。

我们在做投资和退出的过程中，往往会把这两件事放在一起看。如果只是依赖某个阶段性红利，比如平台政策、疫情带来的结构性机会等，而没有在组织层面对齐，其商业模式的可持续性难以保障。

刘方未：从时间上看，复星锐正是比较早开始系统性研究和布局中国企业全球化的机构之一。2016年我们就开始在海外设本地办公室，2019 年左右开始进入一些项目的退出期，所以能比较完整地看到一个周期。

现在很多人在讨论中国品牌出海，我的感受是两点：一是竞争对手比过去竞争力更强，二是出海本身的性质已经发生了变化。

竞争层面，一个比较直观的例子是日化、美妆这些品类。几年前，很多新品牌在国内的主要对手可能还是完美日记这类公司，现在如果做出海，美妆的对手直接变成联合利华这样的全球集团；做日用和小百货，出海则会遇到像名创优品这种已经在全球大量铺店的玩家。因此，现在再去做同样的事，竞争强度显著提升。

更重要的一点，是出海已从战略选择变成了结构性必选项。虽然这是一句很多人常听到的话，但无论是疫情的后续影响，还是中美之间的贸易摩擦，本质上都在推动一个结果，就是中美分别在构建两套相对独立的循环体系。对于很多制造业和消费品牌企业来说，全球化供应链和全球化组织能力，不再是“可以选择要不要做”，而是只要想继续向前发展，就必须要建立起来的东西。

我们在和很多跨境大卖、品牌出海企业沟通时，也能感受到，有一部分在上个出海阶段获得高收益的企业主，对继续做组织升级、品牌建设和全球化能力搭建是比较犹豫的，更倾向于把已有利润留在自己手里。在这种情况下，他们往往不愿意为全球化供应链能力和全球化组织能力做更大的投入。

但站在今天这个时间点，如果还停留在“只想卖一批货”的思路，其实已经很难适应接下来的环境。因为从供应链到地缘政治、从平台规则到关税政策，整体的大方向都是在推动企业从“卖货” 走向 “做品牌、做组织、做长期经营”。对于想真正走向全球的中国品牌而言，这几年是一个具有战略意义的关键阶段。